Lương cứng hay lương doanh số: cách chọn cho cửa hàng nhỏ
Câu hỏi lương làm mất ngủ nhiều chủ cửa hàng, và phần lớn họ chọn theo cảm tính: thấy nhân viên bán được nhiều thì nghĩ nên trả theo doanh số, thấy tháng nào hơn thì nghĩ nên trả cứng.
Hai cách này đều có ưu và nhược, và điểm mấu chốt là: cách nào phù hợp phụ thuộc vào việc nhân viên thực tế làm trong ca. Bài này phân tích ba cách trả lương, chỉ ra rủi ro của từng cách, và cách chuyển đổi mà không mất người.
Ba cách trả lương phổ biến
| Cách | Công thức | Phù hợp khi | Rủi ro chính |
|---|---|---|---|
| Lương cứng | Một con số cố định mỗi tháng | Nhân viên làm nhiều việc, doanh thu khó quy về cá nhân | Nhân viên giỏ không có lý do làm thêm |
| Lương doanh số | X% doanh thu cá nhân | Bán hàng là việc chính, hàng không giới hạn | Thu nhập bấp bênh, nhân viên nghỉ việc khi tháng thấp |
| Lương khoản | Cố định + thưởng theo chỉ tiêu | Cửa hàng muốn cả hai | Công thức phức tạp, khó minh bạch |
Với cửa hàng nhỏ dưới 10 nhân viên, lương khoản hầu như luôn là lựa chọn an toàn nhất. Lý do nằm ở bản chất kinh doanh nhỏ: tồn kho hạn chế, doanh thu phụ thuộc thời tiết và ngày lễ, và nhân viên thường đảm nhiệm nhiều việc cùng lúc.
Khi nào lương cứng là đúng
Lương cứng không phải lựa chọn lạc hậu, nó chỉ sai khi áp dụng nhầm.
Lương cứng hợp lý khi nhân viên không kiểm soát được kết quả bán hàng. Ba trường hợp thường gặp:
Nhân viên thu ngân làm nhiều việc khác. Họ thu tiền, xử lý trả hàng, in hoá đơn, ghi chép, bổ sung kệ. Doanh thu thuộc về cửa hàng, không thuộc về một cá nhân, nên trả theo doanh thu cá nhân là bất khả thi.
Cửa hàng bán hàng có biên lợi nhuận thấp. Cửa hàng bán tạp hóa có biên gộp 12%, bán mỹ phẩm có biên gộp 40%. Ở biên 12%, trả thưởng 5% doanh thu thì lãi gộp còn lại chỉ 7%, không đủ trả đủ chi phí nhân sự.
Nhân viên làm nhiều ca khác nhau trong tháng. Lương doanh số làm thu nhập biến động mạnh khi tháng có nhiều ca đông và tháng có nhiều ca vắng, dù nhân viên làm việc chăm chỉ cả hai tháng đó.
| Tình huống | Nên dùng |
|---|---|
| Nhân viên thu ngân đa nhiệm vụ | Lương cứng |
| Biên lợi nhuận gộp dưới 15% | Lương cứng |
| Nhân viên bán mặt hàng giá trị cao, biên cao | Lương doanh số |
| Cửa hàng có nhiều ca, doanh thu không đều | Lương khoản |
| Nhân viên bán là công việc chính | Lương khoản |
Khi nào lương doanh số là đúng
Lương doanh số hợp lý khi ba điều kiện cùng đúng.
Bán hàng là việc chính của nhân viên, chiếm trên 70% thời gian ca. Nhân viên dồn công sức vào bán thì mức thưởng phản ánh được đóng góp.
Mặt hàng không bị giới hạn bởi tồn kho. Nếu mặt hàng bán chạy hết sớm trong ngày, nhân viên giỏ không thể bán thêm, và thưởng của họ không phụ thuộc vào nỗ lực nữa. Cửa hàng hết hàng nhưng vẫn trả thưởng theo doanh số thì nhân viên sẽ không đồng ý.
Biên lợi nhuận gộp đủ cao. Cần ít nhất 25% để phần thưởng không ăn hết lãi gộp. Cách tính lợi nhuận theo mặt hàng nằm ở bài tính giá vốn và biên lợi nhuận.
Điểm thứ hai hay bị bỏ qua nhất. Tôi đã gặp nhiều cửa hàng trả thưởng 5% doanh thu cho nhân viên bán mà mặt hàng chủ lực hết hàng lúc 11 giờ. Nhân viên giỏi đứng cả ngày không bán được gì, còn thưởng lại không bằng nhân viên bán được nhiều vì chiếc chạy nhanh hơn. Kết quả là nhân viên giỏi nghỉ việc.
Công thức lương khoản
Công thức này giữ được thu nhập ổn định khi doanh thu thấp, vẫn có động lực khi doanh thu cao, và dễ giải thích cho nhân viên.
Cấu trúc ba phần:
| Phần | Cách tính | Ví dụ |
|---|---|---|
| Lương cơ bản | Cố định, trả đủ dù doanh thu thấp | 4.000.000 đồng |
| Thưởng doanh thu | Tỷ lệ % trên doanh thu cá nhân | 3% doanh thu |
| Thưởng vượt chuẩn | Tỷ lệ % trên phần doanh thu vượt mục tiêu | 1% phần vượt |
Ví dụ với mục tiêu 60 triệu, doanh thu thực tế 66 triệu:
- Lương cơ bản: 4.000.000 đồng
- Thưởng doanh thu: 66.000.000 × 3% = 1.980.000 đồng
- Thưởng vượt chuẩn: (66.000.000 − 60.000.000) × 1% = 60.000 đồng
- Tổng: 6.040.000 đồng
Cùng nhân viên đó, nếu tháng đó chỉ bán 45 triệu dưới mục tiêu:
- Lương cơ bản: 4.000.000 đồng
- Thưởng doanh thu: 45.000.000 × 3% = 1.350.000 đồng
- Thưởng vượt chuẩn: 0 đồng
- Tổng: 5.350.000 đồng
Nhìn hai tháng này thì thấy rõ tác dụng: tháng thấp vẫn có 5,35 triệu, tháng cao có 6,04 triệu. Chênh lệch 690 nghìn là đủ để nhân viên thấy việc bán hơn có ý nghĩa, mà không phải lúc nào thu nhập cũng bị bỏ trống.
| Tình huống | Lương cứng 4,5 triệu | Lương khoản (công thức trên) |
|---|---|---|
| Bán 30 triệu | 4.500.000 | 4.900.000 |
| Bán 45 triệu | 4.500.000 | 5.350.000 |
| Bán 60 triệu | 4.500.000 | 5.800.000 |
| Bán 80 triệu | 4.500.000 | 6.600.000 |
Nhân viên bán giỏi nhận nhiều hơn 2,1 triệu so với người bán kém trong cùng cửa hàng, nhưng không ai bao giờ nhận dưới 4,9 triệu. Đây là điều chủ cửa hàng nên giữ: thu nhập tối thiểu không bao giờ tụt quá thấp.
Công thức nào hay bị chọn sai
Tỷ lệ thưởng quá cao so với biên lợi nhuận. Ngưỡng: tổng phần thưởng theo doanh thu không nên vượt 30% biên lợi nhuận gộp. Biên 25% thì tổng thưởng tối đa 7,5% doanh thu. Vượt ngưỡng này thì cửa hàng bán càng nhiều càng lỗ.
Mục tiêu doanh thu áp dụng chung cho mọi ca. Nhân viên ca sáng bán ít hơn ca tối là bình thường. Mục tiêu phải tách theo ca, nếu không thì ca sáng luôn thấp và không bao giờ được thưởng vượt chuẩn.
Tính thưởng trên doanh thu chưa trừ trả hàng. Đơn hàng khách trả lại phải bị trừ ra khỏi doanh thu tính thưởng. Nếu không, nhân viên có thể bán xong rồi cho khách trả lại, hoặc bán cho người quen. Cách xử lý trả hàng nằm ở quy trình kiểm soát trả hàng.
Không công khai công thức. Nhân viên không thể hướng tới mục tiêu nếu không biết mình được trả theo công thức nào. Viết công thức ra giấy, dán ở phòng hoặc gửi trong nhóm Zalo nhân viên. Công thức mơ hồ tạo cảm giác bị ép, và không ai tin đó.
Chuyển đổi mà không mất nhân viên
Chuyển từ lương cứng sang lương theo doanh số là việc nhạy cảm, vì người ta luôn nghi đền. Cách chuyển an toàn gồm năm bước.
Bước 1: Tính trước mức mới của từng người theo 3 tháng gần nhất. Dùng doanh thu thực tế của họ để tính xem công thức mới cho ra bao nhiêu. Nếu có người ra thấp hơn mức cũ, đó là người cần điều chỉnh hoặc cần đào tạo.
Bước 2: Cam kết giữ mức cũ trong tháng đầu. Câu này làm nhân viên yên tâm: “Tháng đầu áp dụng công thức mới, các bạn nhận đúng như cũ. Từ tháng sau mới theo công thức mới.” Chi phí tháng đầu là thấp, và nó mua được sự tin tưởng.
Bước 3: Giải thích bằng ví dụ của chính họ. Đưa ra bảng tính thu nhập của chính nhân viên đó ở ba mức doanh thu khác nhau. Khi nhìn thấy con số của mình, công thức không còn là điều chủ áp đặt.
Bước 4: Chọn người giỏi làm ví dụ. Nếu có nhân viên bán tốt sẽ thu nhập tăng rõ rệt, nói công khai ví dụ đó. Nhân viên yếu thấy được đường đi lên thay vì chỉ thấy rủi ro.
Bước 5: Sửa công thức sau ba tháng. Đây là bước hay bị quên. Ba tháng đầu là lúc học, và công thức luôn cần tinh chỉnh. Nếu sau ba tháng không sửa gì, nhân viên nghĩ chủ không quan tâm.
| Bước | Việc làm | Mục đích |
|---|---|---|
| 1 | Tính mức mới theo 3 tháng thực tế | Biết ai bị ảnh hưởng trước khi nói |
| 2 | Cam kết tháng đầu giữ mức cũ | Mất niềm tin thì không ai hợp tác |
| 3 | Giải thích bằng số của chính họ | Công thức thành công cụ, không thành áp lực |
| 4 | Dùng người giỏi làm ví dụ | Cho thấy đường tăng thu nhập |
| 5 | Sửa công thức sau 3 tháng | Công thức luôn cần tinh chỉnh |
Những việc nên làm thêm cùng lương
Lương chỉ là một phần. Ba việc đi kèm giúp động lực bền hơn nhiều.
Công khai bảng thu nhập của cả đội. Không phải để so sánh ác ý, mà để minh bạch. Khi ai cũng biết ai đang làm tốt và ai đang cần hỗ trợ, cả đội đều bị kéo lên. Cách lập báo cáo theo nhân viên nằm ở báo cáo bán hàng theo ca và theo nhân viên.
Thưởng cho cả đội khi cửa hàng đạt mục tiêu. Có một phần thưởng chung gắn với kết quả chung của cửa hàng. Điều này tạo động lực hợp tác: nhân viên không nghĩ “khách của ca mình thì không liên quan đến tôi”. Phần thưởng chung nên chiếm 20 đến 30% tổng phần thưởng.
Công nhận không bằng tiền cũng có tác dụng. Nhân viên giỏi thường thiếu nhất không phải tiền, mà là sự ghi nhận. Bảng “nhân viên xuất sắc tháng” trong nhóm Zalo cửa hàng, hoặc một lời khen trước mặt đồng nghiệp, có giá trị với nhiều người hơn một bậc lương.
Cách tính hoa hồng và thưởng theo đơn nằm ở bài tính hoa hồng nhân viên bán hàng.
Checklist chọn và chuyển đổi lương
- Xác định nhân viên bán hàng chính và nhân viên đa nhiệm vụ, không áp cùng một công thức
- Kiểm tra biên lợi nhuận gộp trước khi đặt tỷ lệ thưởng
- Tổng thưởng theo doanh thu không vượt 30% biên gộp
- Dùng lương khoản: cơ bản cố định + thưởng doanh thu + thưởng vượt chuẩn
- Mục tiêu tách theo ca, không áp chung cho mọi ca
- Thưởng tính trên doanh thu đã trừ đơn trả hàng
- Công thức viết ra giấy, gửi cho nhân viên biết
- Chuyển đổi: tính trước 3 tháng thực tế, giữ mức cũ tháng đầu
- Có một phần thưởng chung theo kết quả cửa hàng, chiếm 20–30% tổng
- Công khai bảng thu nhập để minh bạch
- Sửa công thức sau 3 tháng dù có vẻ đang chạy tốt
Đọc thêm: Tính hoa hồng nhân viên bán hàng, Bảng chấm công tính lương theo ca, Phân ca và phân quyền nhân viên, Quản lý nhân viên.
Nếu bạn muốn phần mềm tự tính lương theo doanh số, tách mục tiêu theo ca, trừ đơn trả hàng khỏi doanh thu tính thưởng và xuất bảng thu nhập cho từng người, gọi hotline/Zalo 0907 943 968 hoặc ghé 26 Nguyễn Đình Khơi, Phường Tân Sơn Nhất, TP. Hồ Chí Minh. Tư vấn miễn phí, không ràng buộc.